Qui sommes-nous ?

10 ans de pratique du management de transition et plus de 400 missions réalisées dans plus de 25 pays nous ont convaincu de deux principes :

1/ Le principe d’utilité

Les entreprises ne disposent pas toujours des ressources nécessaires pour gérer les événements exceptionnels comme un changement d’ERP, la préparation d’une cession ou l’intégration d’une acquisition, le lancement d’une filiale ou le démarrage d’une nouvelle usine. Ces changements provoquent souvent des perturbations (redistribution des cartes) dans le fonctionnement de l’entreprise qui subit dans la plus part des cas des bouleversements. Ceux-ci peuvent avoir pour conséquence des pertes financières. De plus ces projets peuvent avoir lieu dans des endroits très éloignés géographiquement. Au sein des groupes, les collaborateurs n’ont pas toujours la possibilité de se consacrer à de tels projets à l’étranger ou en région. Question d’éloignement ou d’autres priorités. De plus, réussir ce type de projets est une question de temps et de respect des délais. Il ne faut pas traîner. Disposer de ressources dédiées pour piloter la conduite de tels changements est un luxe pour beaucoup de groupes.

Toutes ces phases sont intenses et nécessitent des managers expérimentés, sachant faire preuve de créativité, d’énergie et de dynamisme pour la mise en place rapide d’organisations, d’outils de pilotage ou de contrôle, d’équipes…Les managers de transition ont déjà vécu plusieurs fois des phases de changement au cours de leur vie professionnelle. Ils ont constaté qu’ils étaient plus performants et plus motivés pour les phases de mutation ou de transformation que pour d’autres phases, par exemple les phases d’optimisation de l’existant. Leur expérience leur permet d’aborder ces phases particulières sans stress. Au contraire, ils contribuent à absorber une partie du stress ambiant. Ils participent à redonner confiance aux équipes sur le terrain et à fixer des objectifs clairs dans des situations qui souvent sont troubles. Par exemple, les rapprochements d’entreprises ont toujours pour conséquence des suppressions de postes de part et d’autre (élimination des doublons). Chacun sur le terrain a tendance à vouloir jouer sa carte personnelle au détriment du collectif. Les managers de transition ne craignent pas pour leur poste. Ils sont indépendants. Ils n’entrent pas dans les considérations politiques. Ils comprennent les jeux politiques au sein de l’entreprise mais n’y participent pas.

Les missions confiées aux managers de transition sont de trois ordres :

  1. Prendre en main des fonctions ou des équipes en perdition, qui ne savent plus où elles en sont. Qui ont perdu confiance dans l’entreprise, dans le management et souvent en elles-mêmes. Dans ce cas le rôle du manager de transition est d’aider à recréer la confiance, à remettre l’équipe ou les personnes sur une trajectoire vertueuse. Comment remotiver les équipes ? En écoutant le terrain. En se concentrant d’abord sur les fondamentaux, en montrant l’exemple, en faisant soi-même, en montrant que c’est possible …mais aussi en bougeant les lignes. Il s’agit parfois de jouer un rôle d’aiguillon auprès du management, pour le forcer à prendre des décisions, à avancer. Ce type de mission convient aux profils « bulldozer ». Les managers de transition viennent renforcer ponctuellement ou « rebooster » des dirigeants avec un style de management trop prudent ou trop mou.

  2. Renforcer une équipe de management qui a la confiance de ses actionnaires, qui est motivée, qui va de l’avant, qui « booste », qui développe mais qui n’a pas le temps ni les réflexes pour structurer, mettre en place les contrôles ou les procédures du groupe. Dans ce cas le manager de transition a pour mission de faire équipe avec les dirigeants, de rester dans son rôle d’exécution pour la partie organisation et support aux équipes opérationnelles.

  3. Jouer un rôle d’expert à l’occasion d’un événement exceptionnel : mise en place de l’ERP du groupe, recherche et négociation d’un financement particulier, apporter sa connaissance du pays…

Chaque type de mission correspond à un type de profil de manager de transition. Attention aux erreurs de casting.

Les managers de transition apportent un regard neuf et indépendant sur l’entreprise.

Exemple : A l’occasion d’un processus d’acquisition, l’acquéreur ne connaît pas forcément tous les détails de l’entreprise qu’il achète. Bien souvent, il n’a eu accès qu’à certaines informations à l’occasion de la consultation de documents dans la data room. L’indépendance du manager de transition lui permet de se fondre dans les aspects opérationnels, de mettre du lien entre l’acquéreur et le terrain (la cible achetée). La société qui achète n’est parfois pas mieux organisée que la cible. Il y a des bonnes pratiques et des compétences aussi dans la cible. Le manager de transition aide à réaliser ce diagnostic indépendant sur le terrain.

 

2/ Le principe d’humilité

Un seul ou même plusieurs managers de transition ne peuvent pas résoudre à eux seuls tous les problèmes d’une entreprise. Ils contribuent à accélérer et à sécuriser les processus de changement. Par exemple, intégrer une entreprise dans un groupe est avant tout un travail d’équipe. Les managers de transition ont vocation à quitter l’entreprise après quelques semaines ou quelques mois. L’objectif de leur mission est d’aider l’entreprise à faire un saut qualitatif dans son organisation, à franchir un cap, à être autonome dans son nouvel écosystème. Les managers de transition ne peuvent se substituer dans la durée aux équipes permanentes. Leur mission ne peut se concevoir que dans une durée courte (quelques semaines à quelques mois). Les équipes internes doivent à un moment être capables de prendre le relai. La deuxième partie des missions des managers de transition consiste souvent à former des collaborateurs sur le terrain, à en recruter, à transmettre la connaissance acquise sur l’entreprise…

C’est pour cette raison que les managers de transition doivent être encadrés et animés afin de les aider à prendre le recul nécessaire dans certaines situations (conflits de priorités ou d’agendas, conflits de personnes). Très rapidement happés par le quotidien de l’entreprise, il est utile parfois de les recadrer sur l’objectif qui ne peut être que de passer un relai, de transmettre un savoir faire ou un savoir être, de former leur successeur. Appliqué par exemple à la direction financière, le manager de transition a souvent pour rôle unique de produire des chiffres fiables (afin d’éclairer une situation) puis d’apprendre aux équipes sur le terrain à produire ces chiffres et à les analyser de manière autonome. Atteindre cet objectif en quelques semaines ou quelques mois n’est peut-être pas génial mais c’est souvent très utile à l’entreprise cliente. Vouloir aller au-delà est parfois dangereux. Attention aux managers de transition qui se prévalent de savoir tout faire ou de pouvoir tout faire par eux-mêmes. Attention aux managers de transition qui jouent leur carte personnelle pour se faire embaucher et rester quoi qu’il arrive dans l’entreprise cliente. Les managers de transition doivent savoir partir et ne jamais tenter ni de s’incruster ni de se faire recruter.

 

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