Direction Supply Chain de Transition

La crise tend à renforcer le travail transversal à l’intérieur de l’entreprise ; notamment le travail entre la finance/contrôle de gestion, les commerciaux et les opérationnels (industriels, gestionnaires de stocks et logisticiens).

Car la crise c’est aussi et surtout la course au CASH ! « CASH IS KING ! » comme disent les Américains. Les directeurs financiers, les trésoriers et les contrôleurs de gestion mais aussi les logisticiens, les gestionnaires de stocks deviennent les nouveaux marathoniens du CASH.

Comment ?

En s’attaquant à la réduction du sacrosaint BFR (Besoin en Fonds de Roulement schématiquement présenté sous la forme de l’équation suivante : BFR = Clients + Stocks – Fournisseurs).

Pour réduire le BFR, les nouveaux marathoniens du CASH doivent sortir de leurs bureaux et de leurs tableaux de chiffres et apprendre à communiquer rapidement sur les nouveaux enjeux avec les opérationnels (services commercial, fabrication, achats, administration des ventes, marketing). Concrètement ils doivent devenir de véritables Business Partners des opérationnels et répéter sans cesse quelques principes fondamentaux de la gestion du CASH :

  • le rôle du commercial face à son client c’est non seulement de négocier la prise de commande et son prix mais aussi de rester ferme sur les délais de paiements,
  • une vente n’est réalisée que lorsque l’argent a été encaissé. Pas uniquement le jour de la prise de commande…

Au contact au quotidien avec les commerciaux, le rôle du directeur financier n’est pas seulement de contrôler leurs activités (de censurer parfois les abus) mais aussi et surtout de jouer un rôle de support à l’action commerciale par la fourniture régulière d’informations fiables sur les encours des clients (échu et non échu), sur les litiges en cours…Il gère des indicateurs sur le nombre d’avoirs rapporté au nombre de factures, sur le délai de résolution des litiges etc…et met en place des plans d’actions détaillés pour fluidifier la génération de CASH. Car plus l’argent circule vite, plus on crée de la richesse.

Ce travail collaboratif entre les services administratifs et les services commerciaux permet,  s’il est effectué de manière continue (3 à 4 Mois minimum), sincère (tout le monde participe de manière équitable et coordonnée) et dans le respect des prérogatives et responsabilités de chaque service, de réduire les comptes clients de 20 à 25 jours. Rapporté par exemple à des entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires de 10 à 30 Millions d’€ cela fait rapidement entre 1 et 3 Millions d’€ de plus sur le compte en banque de la société. Ce n’est pas négligeable.

Quid des stocks ? Peut-on les réduire et comment ?

Souvent le stock reste le domaine réservé des responsables des achats, de la production, de la logistique ou des commerciaux. Il faut bien le dire, tout le monde a un intérêt à avoir un stock le plus important possible :

  • Les commerciaux ont leur bonus généralement calculé sur la base du chiffre d’affaires réalisé è ils ne veulent rater aucune vente, 
  • Les logisticiens ont leur bonus généralement calculé sur les taux de service è ils veulent à tout prix éviter les ruptures,
  • Les acheteurs et les directeurs de production ont leur bonus généralement calculé sur les gains de productivité è leur intérêt est souvent d’acheter ou de produire en très grandes quantités afin de faire baisser les coûts unitaires.

Pour le directeur financier c’est très souvent un casse-tête. Il n’a en face de lui pour discuter que des personnes qui ont un intérêt objectif à avoir un maximum de stock …

La solution ? Changer les modes de rémunération ? Inclure dans les modes de calculs des bonus de ces différents responsables une part liée au free cashflow dégagé par l’entreprise ?

Certainement ! Mais tout part de la direction générale …

Que peut-on faire en attendant de faire évoluer les mentalités et les modes de rémunération ? Où mettre le curseur ?

Encourager le travail collaboratif entre la finance et la logistique !

Le rôle du binôme directeur financier / directeur de la supply chain c’est au minimum de challenger les prévisions commerciales, de réduire les zones d’incertitudes ou de réduire les fourchettes de prévisions de chiffres d’affaires (voir schéma). Plus les prévisions sont précises ou moins les prévisions sont aléatoires, plus on pourra réduire les stocks de sécurité. Là encore, grâce à une interaction soutenue entre les services administratifs et financiers, les acheteurs, les logisticiens et les commerciaux on peut réduire les stocks de 20 % environ ; sans rater aucune vente. Avec à la clé encore quelques centaines de milliers ou quelques millions d’€ de plus sur le compte bancaire.

 

situation1

situation2

 

Exemple de mission traitée par un binôme Directeur Financier de Transition / Directeur Supply Chain de Transition :

 

Mission 1 : Diagnostic opérationnel et financier d’un site industriel sous-performant + mise en œuvre du plan d’actions

3 Juillet 2012

Groupe industriel (équipementier dans l’énergie) réalisant 250 Millions d’euros de CA (10 usines dans le monde) dont un pôle France historique de 100 Millions d’euros de CA laissé un peu à l’abandon sur le plan de ses performances et de ses processus. En parallèle de missions lancées dans le domaine purement industriel (remise en place de plans de productivité, externalisation, recours à la sous-traitance dans des pays low costs, réduction des effectifs, etc…) le groupe souhaite revisiter la performance des achats et des processus administratifs associés sur le pôle France. Un binôme Directeur Financier de Transition – au profil comptable – et Directeur Supply Chain de Transition (connaissant les achats) est créé.

1/ Le contexte de la mission de management de transition
Le constat après quelques jours …

  1. Nombre de fournisseurs gérés 2700 dont actifs 1800
  2. Volume d’achats : 80/90 M€ environ par an
  3. Nombre d’acheteurs : 3
  4. Nombre de comptables fournisseurs : 6 dont la responsable en congé maladie, son adjointe sur le départ (négociation d’une transaction en cours) et deux intérimaires
  5. Flux de documents non maîtrisés ; Pertes de factures constatées entre les services (ajustements demandés dans les comptes par les commissaires aux comptes lors du dernier arrêté)
  6. Faible utilisation de l’ERP pour la validation des bons à payer (60 %) ; 40 % de validation manuelle
  7. Très faible productivité des comptables : saisissent/traitent 15 à 25 factures par jour là où la norme attendue est 50/60

 

2/ Les objectifs à 6 mois fixés dans le plan d’actions

  1. Nombre de fournisseurs gérés réduit à 1800 dont actifs 900
  2. Volume d’achats : 80/90 M€ environ par an è inchangé
  3. Nombre d’acheteurs : 2
  4. Nombre de comptables fournisseurs : 4 – remplacement de l’adjointe et suppression des intérimaires
  5. Flux de documents maîtrisés par l’écriture et la diffusion de procédures ; suppression de la perte de factures
  6. Utilisation de l’ERP pour la validation des bons à payer (90/95 %) ; validation manuelle résiduelle ramenée à 5/10 % (quelques prestataires sièges, conseils type avocats, fiscalistes, opérations confidentielles, etc.)
  7. Retour à une productivité normale des comptables : 50 à 60 factures par jour et par personne

 

 3/ Résultats obtenus après 4 mois

  1. Nombre de fournisseurs gérés réduit à 2000 dont actifs 1100 è l’objectif pour descendre à 900 fournisseurs est en cours
  2. Volume d’achats : 80/90 M€ environ par an è inchangé
  3. Nombre d’acheteurs : 2 è objectif atteint ; le 3ème acheteur est reclassé dans un poste de support aux ventes
  4. Nombre de comptables fournisseurs : 4 – remplacement de l’adjointe et suppression des intérimaires è recrutement et formation de la nouvelle personne + sortie des deux intérimaires è objectif atteint è nouvel objectif fixé à 3 comptables (traitement en cours par les ressources humaines)
  5. Flux de documents maîtrisé è écriture et diffusion de procédures ; suppression de la perte de factures è objectif atteint è traduction des procédures en Anglais et diffusion aux autres filiales ; réflexions engagées autour de la création d’un CSP à l’horizon 2014
  6. Utilisation de l’ERP pour la validation des bons à payer (90 %) è objectif atteint
  7. Retour à une productivité normale des comptables : 50 à 60 factures par jour et par personne è objectif atteint + découverte d’une fraude aux moyens de paiement portant sur 90 K€ environ sur 4 ans (traitement en cours par les ressources humaines et la direction générale) + découverte de double comptabilisation de factures et de doubles paiements (25 / 30 K€ récupérés)

 

Autres bénéfices de la mission pour le client :

  • La réduction du nombre de fournisseurs a été l’occasion de renégocier les prix à la baisse avec certains d’entre eux sur la base de volumes d’achats supérieurs è gains de 1,5 % sur 40 % des achats è impact de +500 K€ environ sur le compte d’exploitation sur une base annuelle
  • La revue systématique des conditions avec tous les fournisseurs a permis de gagner 30 jours de délai de paiement avec 20 % d’entre eux è gain de trésorerie estimé à plus d’1 Million d’Euros
  • La revue systématique des conditions avec tous les fournisseurs a permis de créer chez certains fournisseurs récurrents des stocks tampons (non facturés) pour le compte de l’entreprise è impact 1 million de stocks en moins et donc de trésorerie en plus
  • Les bénéfices obtenus sur la France ont fait l’objet d’une note de synthèse rédigée en Anglais tant sur la méthode employée que des impacts constatés è les deux managers de transition ont vu leur mission prolongée d’un  mois afin de préparer et de participer à un séminaire international au siège réunissant leurs homologues des autres filiales  è objectif è diffuser ces bonnes pratiques et obtenir dans tous les pays les mêmes conditions quand les fournisseurs sont communs à plusieurs entités du groupe è impacts cash possible au niveau du groupe en plus (+ 5 Millions de cash en plus) et impact bottom line additionnel ( + 1 Million supplémentaire)

 

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