Direction Industrielle de Transition

Exemples de missions de Direction Industrielle de Transition :

Mission 1: Diagnostic opérationnel et financier d’un site industriel sous-performant + mise en œuvre du plan d’actions

2 Octobre 2012

Groupe industriel (fonderie et transformation de métaux)  recherche un manager expérimenté/CEO capable de mener à bien une mission de redressement dans le domaine industriel dans l’un des sites.

1/ Le contexte de la mission de management de transition

  1. Site sous performant dans le domaine industriel (région sud)
  2. Environ 150 personnes sur place
  3. 25 Millions de CA environ

 

2/ La problématique de la mission de management de transition

  1. Confirmer (ou pas) le premier niveau de diagnostic effectué par le siège (soit problème de ventes insuffisantes ou de calibrage industriel à effectuer è trop de petites séries et trop de rebuts/sous-produits)
  2. Elaborer un plan d’actions et le faire valider par le management du groupe
  3. Mettre en œuvre le plan d’actions détaillé avec les équipes sur place
  4. Faire communiquer les équipes entre elle : « faire descendre le commercial dans l’usine »
  5. Rendre compte régulièrement au groupe sur les résultats obtenus

 

Mission 2: Remise à niveau des méthodes et des outils du contrôle de gestion industriel

20 Août 2012

1/ Le contexte de la mission de management de transition

Groupe industriel (chaudronnerie industrielle) leader mondial dans son secteur. Le groupe basé en France, est présent dans le monde entier au travers une quinzaine sociétés et succursales. Le groupe réalise plus de 50 % de ses ventes hors d’Europe.

Le business model est organisé en 3 segments : les nouveaux équipements fabriqués dans les usines du groupe, les systèmes de procédés et les services/composants. La stratégie du groupe consiste à offrir une part croissante de systèmes intégrés, qui incluent ses propres équipements et ainsi de devenir un ensemblier constructeur de solutions complètes particulièrement appréciées dans les pays émergents, où malgré sa technicité et son historique, le groupe subit une forte concurrence par les prix et ne parvient pas à valoriser au mieux ses avantages compétitifs (qualité et robustesse des produits).

Le contrôle de gestion et le contexte particulier d’un des sites (environ 50 M€ de chiffre d’affaires) :

Historiquement doté d’un système de gestion industriel par coûts complets, le contrôle de gestion a subi de nombreux changements depuis 2009 :

  • pas de mise à jour des référentiels standards et budgétaires depuis 2009, générant des écarts d’incorporation difficilement analysables au fil des années
  • mise en place d’un nouvel ERP en 2011 générant des dysfonctionnements supplémentaires – en partie solutionnés depuis
  • changement de responsable en 2010 et vacance du poste à partir de mi-Septembre 2012

Si beaucoup d’information existe dans la société, le processus de remontée et de compilation des données de base dans le système reste trop complexe (80 centres de coûts) et incomplet (notamment en raison de l’évolution du mix activités/produits) et ne permet pas de connaître précisément la rentabilité réelle par produit/système livré ni d’élaborer des prévisions fiables (grosse déconvenue constatée sur l’arrêté au 31 Décembre 2011 è perte significative mal anticipée è discrédit du contrôleur de gestion en poste).

Depuis Avril 2012 un processus d’analyse et de proposition d’évolution du système de gestion a été bien avancé, avec le support du contrôle de gestion groupe, afin de le simplifier et de le faire évoluer par étapes successives vers un système de «direct costing».

Le départ de la responsable du contrôle de gestion et une certaine difficulté d’adhésion du management aux étapes proposées pour atteindre l’objectif d’amélioration du système de gestion, et ce dans un contexte de nécessaire ajustement des coûts structures, rend nécessaire un renfort ponctuel et indépendant pour poursuivre les travaux d’amélioration engagés.

2/ La problématique de la mission de management de transition

Il s’agit d’accompagner le Directeur de site et son équipe pendant quelques semaines à quelques mois sur un mode très opérationnel dans l’amélioration du contrôle de gestion industriel.

Il s’agit en particulier d’améliorer de manière continue les processus de contrôle de gestion industriel par les étapes ou les tâches suivantes :

  • diagnostic du système de gestion (avec l’aide des supports d’analyse existants)
  • travail sur les définitions de certains concepts et création d’un vocabulaire (référentiel) commun pour le management et les opérationnels
  • élaboration de modélisations et simulations économiques et financières simples pour aider à fixer les enjeux et faire adhérer l’équipe de management du site et les opérationnels sur le projet d’amélioration de la gestion et aussi pour aider le management à réaliser des arbitrages (prendre telle ou telle commande, faire en interne ou sous-traiter, nombre d’intérimaires, etc.) et à préparer les devis
  • définition des étapes d’évolution du système de gestion industrielle ; proposition de simplification ; validation de la vision commune et des objectifs communs avec les différents services
  • proposition d’amélioration de la lisibilité de certains tableaux de gestion (frais variables, frais fixes, notions de point mort, résultat, etc.).
  • communication et pédagogie avec le management et les opérationnels (rétablir la crédibilité du contrôle de gestion en interne)
  • mise en œuvre du nouveau système de gestion (construction des PRI – prix de revient industriels – en diminuant progressivement la part d’« arbitraire » dans l’allocation des frais fixes) avec le management et les opérationnels
  • management sur place d’un contrôleur de gestion junior – très autonome sur les tâches routinières de reporting mensuel- et d’une assistante de gestion + aide ponctuelle du contrôleur de gestion groupe
  • gestion au quotidien des tâches imparties au contrôle de gestion (participation aux clôtures, production du reporting, participation au processus budgétaire, dialogue avec les contrôleurs de gestion et le CFO du groupe ; etc.)
  • assurer la correcte passation des dossiers en cours et de la connaissance acquise sur l’entreprise à la personne qui sera recrutée à cet effet par le Directeur de site
  • accompagner ce nouveau responsable du contrôle de gestion industriel dans sa mise en autonomie.

 

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