Direction Immobilière de Transition

Pré deal, post deal :
L’immobilier, levier d’optimisation des coûts et vecteur de motivation et de changement

L’immobilier est soit le deuxième ou le troisième poste d’actif du bilan (après les comptes clients et les stocks) soit le deuxième ou le troisième poste de dépenses après les salaires et charges sociales. Il comporte des gisements d’économies souvent sous exploités par le management et les actionnaires en raison du manque d’information (la comptabilité analytique de l’entreprise appréhende rarement la globalité de son coût en lecture directe) ou en raison du manque de benchmark ou de repères.

Dans un contexte d’incertitude générale et de pression sur les acteurs, quels leviers encore actionner quand beaucoup d’entreprises pensent déjà avoir fait 80% du chemin ou des économies possibles ? Aller chercher les 20% restants (les fameuses quick wins !) ou mettre en œuvre une démarche en profondeur dans la durée (> 2/3 ans) ?

 

LBO 2012 : Les leçons de la crise !
Assèchement, Radicalisation, Optimisation

Une étude récente publiée par l’AFIC (Association Française des Investisseurs pour la Croissance) a mis en évidence un certain nombre d’évolutions du marché qui vont peser durablement et négativement sur le financement des entreprises et aussi sur leurs performances. On peut citer parmi les plus significatives :

  • baisse très sensible des levées de fonds (qui restent inférieures aux montants investis) du fait notamment du désengagement des banques et des compagnies d’assurance
  • crise de confiance relayée dans la presse vis-à-vis des fonds LBO. Sont-ils encore capables d’accompagner les dirigeants des entreprises dans leurs projets ?
  • impact négatif de Bâle III à attendre sur le financement des PME/PMI
  • performances plus difficile à atteindre sur le long terme avec pour corolaire des management packages moins attractifs

Parmi les points positifs on peut toutefois noter la bonne tenue du capital développement (tickets d’investissements autour de 2 Millions d’Euros) et la revalorisation du management et du capital humain qui revient au centre des opérations de LBO. Pourquoi ?

Les banques mettent une pression très forte sur les fonds.

Les fonds répercutent cette pression sur les managers qui subissent une pression beaucoup plus forte que par le passé. Les fonds d’investissements deviennent plus interventionnistes. Si les entreprises veulent se vendre dans quelques années, il n’y a pas d’autre choix que de pouvoir raconter une histoire, de créer de la valeur et donc de travailler plus et différemment. Cette nouvelle donne ne plaît pas à tous les managers. Or le maintien de management packages attractifs ne peut se faire qu’à la condition de créer de la valeur. Et donc de trouver de nouveaux leviers ou relais de croissance.

 

Les gisements traditionnels de productivité sont ils épuisés ? Non !

Lorsque l’entreprise n’est plus en mesure d’atteindre les objectifs du business plan initial et donc de respecter ses covenants bancaires (ratio EBITDA / Dettes, Frais Financiers / EBIT,…) ou de faire face aux échéances de remboursement au niveau de la holding, il convient traditionnellement de dresser un état des lieux objectif de la situation (les managers en place ne sont pas le plus souvent les mieux placés pour faire ce diagnostic objectif) pour connaître la gravité des difficultés de l’entreprise et anticiper la communication avec les banques finançant l’opération. S’en suivent alors toute une série de mesures qui visent à préserver la société d’exploitation et à améliorer ses performances opérationnelles et financières pour accroître sa rentabilité et augmenter les remontées de cash. On peut citer parmi les mesures que nous avons mises en œuvre chez nos clients depuis 2008 :

  • réorganisations, réduction des frais fixes (raccourcissement des circuits de décision), des frais de siège ou du train de vie de l’entreprise,
  • travail sur les marges sur coûts variables par la réduction des coûts de personnel (sortie des intérimaires et des CDD, organisation de la polyvalence à l’intérieur des équipes, formation, mesures de chômage partiel, Plan de Sauvegarde de l’Emploi, fermeture de sites) et des achats de matières premières,
  • réduction du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) : opérations de recouvrement de type « coup de poing », opérations de déstockage, …
  • recherche de nouveaux financements d’exploitation (affacturage, crédit sur stock, …),
  • cession d’actifs non stratégiques.

 

Les objectifs prioritaires poursuivis sont les suivants :

1/ Disposer du temps et de la trésorerie suffisants pour mettre en œuvre les solutions de sortie de crise.

2/ Dimensionner l’effort financier que les actionnaires, parfois les repreneurs, et les banquiers devront consentir pour financer les mesures de restructurations, relancer l’activité et permettre le retournement de l’entreprise.

Parallèlement, ces périodes sont souvent pour l’actionnaire, le moment de renforcer les équipes de management en place ou de procéder à des remaniements afin d’insuffler une nouvelle dynamique. Il est parfois difficile de faire du neuf avec du vieux. Pendant les périodes de turbulence, l’entreprise manque cruellement de chiffres. Les missions que nos clients nous confient consistent aussi à rassurer tout le monde en dotant l’entreprise des outils de suivi et de pilotage pour mesurer l’avancement des plans d’actions et décider rapidement, en cas de dérapage, des actions complémentaires à mettre en œuvre pour éviter à la première difficulté de retomber dans une nouvelle impasse de trésorerie.

 

L’expérience acquise de ces situations depuis de nombreuses années nous conduit à faire les deux constats suivants :

  1. On ne va jamais au terme des plans d’actions ; il reste toujours du chemin à faire. Dès que la solution globale de financement est trouvée (remise au pot par les actionnaires, affacturage, cession, arrivée d’un nouvel actionnaire avec injection de new money …) on a tendance à oublier les bonnes résolutions liées à la rigueur …Les priorités changent …Pourtant qu’est ce qui est plus important que le cash ?
  2. Après quelques mois le contexte de l’entreprise change. Il faut revisiter les plans d’actions, les adapter, former les nouveaux arrivants à la rigueur. Ce travail post mortem n’est jamais fait non plus.

 

Le naturel revenant au galop, on laisse souvent beaucoup d’argent sur la table. Une étude récente faite auprès de Directeurs Financiers parmi le réseau d’Objectif CASH (www.objective-cash.com) a démontré qu’entre 25 et 45 % des optimisations anticipées dans les plans initiaux ne se concrétisaient pas du fait du changement des priorités au bout de quelques mois.

 

La nouvelle donne : La durée d’investissement plus longue va redonner un peu de sérénité. Quel nouveau champ des possibles ?

Il faut bien le reconnaître. Les mesures de réduction de coûts, sponsorisées par l’actionnaire, visent toujours les deux mêmes postes de charges : les salaires et les achats. Tous les postes ne sont pas travaillés avec le même niveau de détail ni avec la même intensité/agressivité. Par paresse ? Par habitude ? Par manque de ressources ? Par manque de compétences ? A propos de l’immobilier (deuxième ou troisième poste de charges) les dirigeants et les actionnaires déclarent : « Nous avons déjà externalisé notre immobilier. Nous sommes locataires. ». Et donc on ne fait rien. Ou pas grand-chose. Beaucoup d’entreprises vont devoir réviser leur position avec la mise en place probable de nouvelles normes comptables (Un nouveau Big Bang selon certains !).

 

Sortir de la logique « Tout est un coût » et mettre en place une véritable démarche d’amélioration continue …au profit de la performance globale.

La sortie de crise permet le retour à une relation assagie entre les actionnaires et les dirigeants avec un horizon de temps plus long pour travailler ensemble et approfondir de nouveaux gisements de création de valeur. Le retour du long terme permet d’envisager de passer d’une logique « Faire autant avec moins » à une logique « Faire mieux avec moins ». L’immobilier n’est pas seulement synonyme de coûts. Il contribue à la performance globale de l’entreprise. Offrir « un cadre de vie au travail » optimal aux collaborateurs a un impact mesurable sur leur productivité et sur leur fidélité à l’entreprise. Qu’est ce que « la satisfaction optimale » des collaborateurs au travail ? Qui la mesure dans l’entreprise ? La Direction des Ressources Humaines ? Le Médecin du Travail ? La Direction Financière (au travers des augmentations de salaires) ? Qui en fait la synthèse dans un tableau de bord ? Nos métiers changent …Comment être surs que nous pourrons toujours attirer les meilleurs ? Et les conserver ensuite ? La localisation géographique de nos bureaux, de nos centres R&D, de nos usines y participe…De même l’agencement de nos espaces de travail et de nos espaces de vie au travail …

Il faut bien reconnaître que dans une économie sujette de plus en plus à une concurrence exacerbée, les entreprises Françaises manquent de repères … Les entreprises Allemandes, sont semble-t-il plus à la pointe sur ces sujets. Sans compter que ces critères de « satisfaction globale » des collaborateurs au travail ne sont pas stables dans le temps. Ils évoluent…

Pour être performantes sur ces sujets, l’entreprise doit disposer d’indicateurs fiables, être capable de se « benchmarquer » par rapport à son environnement concurrentiel et pouvoir se projeter à moyen terme. Savoir où l’on va en termes de volumes d’activités, de géographies, d’effectifs, d’évolution des activités et des métiers qui les sous-tendent. Sans parler du style de management, de la mobilité, du télétravail et de la technologie associée … Il y a donc une prime à ceux qui ont les idées claires sur ce qu’ils seront dans 5 ans, dans 10 ans. Une prime également pour ceux qui savent associer dès maintenant des spécialistes dans leurs réflexions à moyen terme. Le sujet « immobilier » c’est donc moins de faire un coup financier une fois (souvent assorti d’une réduction d’effectifs) en délocalisant son siège de Paris Intra Muros en banlieue que de mettre en place une véritable démarche de veille permanente, de mesure par des indicateurs appropriés de la satisfaction globale des collaborateurs au travail, et de progrès continu sur ces aspects.

 

C’est l’avenir de l’entreprise qui est en jeu. Pas seulement son compte d’exploitation.

 

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