Direction des Systèmes d’Information de Transition / Direction de Projets

Redressement de projets : Anticiper pour éviter les dérives !  

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITON : Parlez-nous de l’étude récente qu’Objectif CASH (www.objective-cash.com) a menée sur les dérives dans la gestion des grands projets et notamment des projets informatiques ?

David BRAULT : Notre étude a été menée au cours de Janvier 2013 auprès de notre réseau de directeurs généraux, de directeurs des systèmes d’information (DSI) et de directeurs financiers. Les résultats de cette étude démontrent que les projets informatiques dérivent dans plus de 50 % des cas. Tant en ce qui concerne les budgets (+ 100 %) que les délais (+ 200 %). A la fin du processus seulement 60 % des fonctionnalités des besoins exprimés au départ sont délivrées par le nouveau système.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Cependant ne constatez-vous pas avec le temps un certain progrès ?

David BRAULT : Effectivement on pourrait dire « Et pourtant, c’est moins pire donc …cela va mieux ! ». En quelques années le taux de succès des projets est passé de 15 % à 35 %. Sur la même période le taux d’abandon des projets s’est réduit de 30 % à 15 %.

15 % des coûts engagés sur les projets informatiques sont donc carrément mis à la poubelle.

50 % des projets (le ventre mou) sont considérés comme décevants par les utilisateurs. Les espoirs et les bonnes intentions exprimés au départ ne sont pas suivis d’effets…D’où un grand nombre de frustrations pour les directions générales, les DSI, les directeurs financiers et leurs équipes. Parfois cela tourne au carnage ; chacun essayant de se défausser sur l’autre de ses responsabilités.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Ces statistiques sont-elles conformes à ce que vous constatez dans vos missions de management de transition ?

David BRAULT : Tout à fait. Ces statistiques sont conformes à ce que nous constatons sur les missions ; et pas seulement sur les projets informatiques. Il en va de même pour les projets d’intégration d’acquisitions. Ces statistiques auront même tendance à empirer au cours des prochains mois car beaucoup d’entreprises tentent de rattraper à vitesse « Grand V » les retards accumulés pendant la crise (trois ans sans lancer aucun projet) oubliant au passage les bonnes pratiques accumulées avant la crise, bonnes pratiques qui pourtant avaient démontré leur efficacité.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Quelles sont les difficultés rencontrées le plus fréquemment ? Les mêmes causes produisent-elle toujours les mêmes effets ?

David BRAULT : Parmi les raisons des difficultés rencontrées le plus fréquemment sur le terrain on peut citer en citer au minimum 5 (liste non exhaustive malheureusement !) :

  1. définition des objectifs et des fonctionnalités insuffisantes,
  2. support insuffisant de la direction générale sur les aspects opérationnels,
  3. conduite de projets défaillante : manque de méthodologie, absence de reporting sur le déroulement du projet, étapes intermédiaires mal ou pas définies, conduite du projet déléguée à 100 % à un prestataire externe, etc.,
  4. projets trop ambitieux (un ERP qui fait « Papa » « Maman » et qui sert le café …), en termes de taille, de fonctionnalités, de délais et de ressources,
  5. facteur humain négligé : le bataillon des grincheux (les mécontents perpétuels), les optimistes béats adeptes de la méthode Coué, les égos surdimensionnés ….

L’absence de ressources dédiées au projet (que ce soit un projet à dominante informatique, ou un projet de transformation lié à un changement de business modèle, ou encore un projet d’intégration d’une acquisition, etc.) est un grand classique du genre. Les mêmes ressources travaillent à la fois sur le projet et sur le fonctionnement au quotidien de l’entreprise (le fameux « day to day »). Contrairement à ce qui était prévu au départ du projet (l’objectif du projet était de permettre de gagner en efficacité ; c’était sa raison d’être), la productivité des équipes baisse au fur et à mesure. Victimes d’un certain découragement et parfois à l’arrêt (burn out), tétanisées pour cause d’épuisement. Au bout d’un moment, ployant sous la charge de travail, elles ne savent plus arbitrer entre leurs diverses priorités et commettent des erreurs. Erreurs qu’elles ont tendance à minimiser, à dissimuler ou à vouloir circonscrire ou réparer elles-mêmes ce qui parfois contribue à empirer la situation. S’en suivent des pertes financières ou des pertes de chances ou d’opportunités pour l’entreprise du fait que les délais s’allongent…

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : L’absence de ressources dédiées aux projets suffit-elle à expliquer les dérives ? 

David BRAULT
 : L’absence de ressources dédiées au projet ne suffit pas à expliquer à elle seule les situations rencontrées sur le terrain. Le mal est plus profond. Quand nous héritons d’une « situation de crise » nous constatons qu’au minimum trois étapes clés du projet ont systématiquement été négligées dès le départ.

 

  1. L’évaluation de la maturité de l’organisation à évoluer (tant à la DSI que dans les métiers). Ce point est systématiquement zappé.
  2. La définition précise des objectifs (intermédiaires et finaux) et des calendriers associés.
  3. L’expression des besoins fonctionnels (qualité, exhaustivité et granularité) est souvent incomplète, confuse ou approximative. De plus les évolutions du projet, le traitement des besoins nouveaux (ceux qui vont être exprimés tout au long du processus du projet) ne sont pas anticipés, pas quantifiés et donc pas maîtrisés. D’où cette impression ressentie par de nombreuses directions métier (les directeurs financiers notamment) de perte de la maîtrise du périmètre fonctionnel du projet. Par manque de rigueur, quand cela flotte …au début, tout le monde veut s’en mêler. Mais dès que cela tangue, plus personne ne veut endosser la responsabilité.

Tout se passe comme si l’on avait essayé de faire rentrer dans le budget forfaitaire d’intégration ou de déploiement les phases « Spécifications détaillées » et  « Planning ». Personne ne veut payer pour la phase « Spécifications détaillées » ni pour la phase « Planning ». Pas de budget. On fait comme si on saura faire…ou pire comme si on savait.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : N’y a-t-il pas également, dès le lancement du projet, un problème inhérent avec le contrat proposé par le prestataire ?

David BRAULT : Sur un projet d’une certaine ambition ou dimension, il y a en général un ou plusieurs prestataires externes et bien sûr des prestataires internes (les salariés de l’entreprise ou des salariés détachés par le groupe dans le cas de filiales). Nous constatons systématiquement au moment où l’on nous confie le redressement de toute ou partie du projet que les contrats sont le plus souvent inexistants, incomplets, contradictoires entre eux en termes de périmètres ou de délais. De plus ils comportent peu d’annexes (c’est soit zéro page soit 100 pages ce qui revient au même). L’assurance qualité est négligée. Aussi dès le départ du projet on ne fait pas l’effort d’apporter les réponses à trois questions pourtant très simples :

  1. Que fait-on si tout va mal ?
  2. Quelles sont les garanties fournies par le prestataire pour nous donner satisfaction quoiqu’il arrive ? Ou pour obtenir réparation du préjudice qu’il nous causerait s’il venait à être défaillant ?
  3. Quelles sont nos voies de recours vis-à-vis de lui avant d’en arriver là ?

De plus beaucoup de contrats n’envisagent pas une évolution du besoin initial au cours du projet. Ainsi on crée les conditions d’un conflit avec le prestataire dès le premier écueil. Le périmètre évolue. Le budget non. Le conflit apparaît d’autant plus rapidement que l’on ne s’est pas donné les moyens de « pousser » l’analyse fonctionnelle. Très rapidement on se retrouve avec un écart entre le contrat et le complément d’analyse fonctionnelle (effectué le plus souvent après la signature du contrat).

Enfin de nombreux contrats sont opérationnellement inefficaces car ils n’ont prévu aucun levier de négociation. Justement pour envisager ce que l’on n’avait pas prévu lors du démarrage du projet.

Il faut le répéter sans cesse. Quand on travaille avec un prestataire extérieur tout ce qui n’est pas écrit est réputé ne pas exister. Il faut donc toujours s’astreindre dès le départ à rédiger les évidences. Ecrire le « Qui fait quoi comment ? ». De même il est indispensable d’écrire le plan d’organisation du projet (sa gouvernance) et le plan de conduite du projet (les étapes, les délais, etc.). Eventuellement d’envisager et d’écrire un scenario catastrophe (un crash plan).

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Vous avez mentionné l’existence de prestataires internes. Qu’en-est-il du point de vue contractuel ?

David BRAULT : Concernant les prestataires internes (les salariés en charge du projet à temps plein ou à temps partagé) c’est encore pire. Jamais un avenant au contrat de travail. Jamais une lettre de cadrage définissant les objectifs, les responsabilités, les moyens…Lorsqu’il s’agit de prestations effectuées par une société du groupe au profit d’une filiale ou d’une entité opérationnelle, les contrats de « management fees » et les factures inter-compagnies qui en découlent sont souvent très peu explicites. L’absence de détails sur les factures est source de suspicion. Voire de rejet. En plus parfois de faire peser sur la filiale un risque fiscal. Dans l’exécution des projets nous constatons également peu de compte rendus de réunions. Un peu au début et puis ensuite plus rien. Tout se passe comme si on pensait que le projet allait se faire à « Iso ressources ». Comme si les gens allaient travailler plus tard le soir ou les week-ends, gratuitement, sans lettre de mission, sans directives. Livrés à eux-mêmes. L’entreprise a pourtant beaucoup à gagner à écrire et à contractualiser avec ses salariés ce qu’elle attend d’eux précisément dans les phases de changement ou de « surchauffe ». Ecrire est le minimum pour se réserver le cas échéant des moyens de preuve.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Dans le contexte vous décrivez, quelles sont alors les premières mesures que vous et vos équipes prenez sur le terrain quand un client vous confie une mission de redressement de projet ?

David BRAULT : Nous intervenons souvent dans des situations de « quasi blocage » entre l’entreprise et son/ses prestataire(s) internes ou externes. Souvent le blocage a lieu aussi entre les opérationnels et les fonctionnels (DSI, etc.). Parfois le blocage a lieu entre les prestataires (Exemple : la DSI du groupe ne parle plus à la DSI de la filiale). Les gens se rejettent la responsabilité du retard et des surcoûts. Ils ne communiquent quasiment plus. Notre tâche consiste à remettre en place rapidement des règles de gouvernance dans la gestion du projet. De faire que les réunions se tiennent et que des comptes rendus soient rédigés.

A l’occasion de ces réunions, nous séparons systématiquement les sujets opérationnels des sujets fonctionnels liés aux aspects contractuels et au domaine financier. Nous mettons au minimum en place deux comités. Le comité d’arbitrage des changements qui se réunit toutes les semaines avec pour mission de trier les problèmes entre ceux qui sont liés à « l’expression d’un nouveau besoin » et ceux qui sont liés à « une anomalie bloquante ». Ces réunions ont lieu hors la présence du ou des prestataires. La première catégorie de problèmes sera soumise au prestataire pour une étude d’impact technique et un chiffrage du coût éventuel. La seconde catégorie de problèmes est répercutée au prestataire dans le cadre du second comité qui parce qu’il est moins impliqué dans les détails opérationnels du projet peut traiter avec le prestataire avec plus de recul (moins d’affect ; moins d’ego) et donc avoir une vision plus globale. De plus le second comité étant constitué de personnes placées plus haut dans la hiérarchie de l’entreprise, ces personnes disposent d’un pouvoir de négociation plus grand avec le prestataire.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : En synthèse, quelles bonnes pratiques conseilleriez-vous aux directions générales qui s’apprêtent à lancer de grands projets structurants au cours du second semestre 2013 ?

David BRAULT : Pour éviter les dérives, il convient, si possible, de limiter le périmètre fonctionnel du projet, quitte à lancer plusieurs sous-projets, et donc ainsi de maintenir le projet ou le sous-projet dans un espace-temps plus court. De même il est très important de ne pas avoir ni trop ni pas assez de conseils. Un seul prestataire, vous êtes captif et vous n’avez pas d’alternative si le prestataire ou le cabinet de conseil s’avère défaillant. 3 ou 4 prestataires : Vous passez votre temps à arbitrer des conflits de périmètres entre eux. Et bien sûr, de bien évaluer dès le départ la capacité de chacun des prestataires à accompagner le projet dans la durée. Y compris si le projet évolue ou si les interlocuteurs changent ; ce qui peut arriver.

 

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