Direction des Achats de Transition

Réduire les coûts durablement …sans sur exposer les équipes internes !

Les managers de transition n’ont pas peur de prendre des coups !

 

C’est une évidence, le management de transition est un outil approprié au service des entreprises pour mener avec succès des plans de réduction de coûts. Les missions s’inscrivent dans une durée courte (quelques mois). Le ou les managers de transition (les vrais) n’ont ni l’ambition ni des agendas cachés afin de rester dans l’entreprise. Sans aucune arrière-pensée, au cours de leur mission ils ne recherchent pas d’avantages tels qu’un bonus, une promotion, des stock-options. Non impliqués dans la politique interne, par nature indépendants dans leurs analyses et dans leurs actions, ils sont un levier très efficace au service du management et des actionnaires pour combattre les idées reçues, rapprocher les points de vue sur des manières de fonctionner, faire bouger les lignes, faire tomber des barrières par une pédagogie appropriée, désenclaver une filiale ou une division et surtout obtenir des résultats tangibles et mesurables sur le « bottom line »malgré tous les freins au changement, les baronnies et les chapelles …

Avec la crise ou plutôt grâce à la crise, nous avons eu à gérer à plusieurs reprises des projets de réduction de coûts. Nous avons effectué ces missions opérationnelles avec des managers expérimentés dans les achats de production ou hors production (en ciblant quelques postes bien définis ; jamais en attaquant tous les postes en même temps). Souvent nous sommes intervenus après les réducteurs de coûts de la place qui avaient pratiqué la politique de la terre brûlée, encaissé leur success fees et laissé l’entreprise dans le même état qu’ils l’avaient trouvée…voire pire. Il nous est arrivé de refuser parfois des missions de réduction des frais généraux, considérant que le contenu de la mission tel que défini par le client était trop « vague » ou « tarte à la crème » c’est-à-dire pas assez spécifique.

Nous récapitulons ci-dessous quelques exemples de missions de management de transition consacrées à la réduction de coûts et surtout quelques enseignements tirées de ces missions.

 

Exemple 1 : A l’occasion de la fusion entre deux entités dans le domaine des services, notre équipe (3 personnes : un chef de mission de profil directeur des achats, un profil acheteur senior et un profil responsable du contrôle de gestion) a été missionnée pendant plusieurs mois sur une problématique de réduction des frais généraux. Le travail sur la massification des achats portait sur un volume de frais généraux de 1 Milliard d’Euros environ. Nous avons travaillé en binôme (contrôleurs de gestion/acheteurs). Trois binômes ont été constitués pour l’occasion. Nous avons mis en place les processus et les instruments de mesure. Nous avons notamment élaboré un tableau de passage entre les lignes de la comptabilité et les réductions de coûts réalisées ou annoncées par les acheteurs ; ceci afin de pouvoir vérifier le moment venu les économies apparaître dans le P&L. Ce qui signifié d’être capables de traduire le langage du contrôle de gestion dans le langage des acheteurs et vice versa puis de mettre en place un référentiel commun. Pas si simple ;  les acheteurs ne comptent pas comme les contrôleurs de gestion…Nous avons eu quelques surprises au début ! Le travail a ensuite consisté à tracer les économies dans le compte d’exploitation afin de valider que ces économies étaient durables. Enfin, la mission se déroulant à cheval sur deux exercices comptables nous avons participé au processus budgétaire et aidé la direction des ressources humaines à mettre en place avec le directeur des achats du groupe des objectifs et des primes pour les acheteurs basés sur les nouveaux volumes d’achats.

Exemple 2 : En tant que membre du Comex (mission de deux ans), nous avons initié au cours d’un premier round un processus de réduction des coûts « à la grosse » avec un cabinet de réduction de coûts qui se rémunérait sur les économies. Le volume de frais généraux était de 400 Millions d’Euros environ. Un an plus tard, nous avons seuls cette fois, lancé un second round sur des sujets spécifiques ; notamment les prestations intellectuelles (plus « touchy ») telles que les prestations d’avocats…Nous avons ouvert des négociations avec les différents cabinets…pas seulement sur des critères de coûts mais aussi à partir de cahiers des charges impliquant la performance …Nous avons mis en compétition des fournisseurs et mis en place des cahiers des charges pour référencer les prestataires.

Exemple 3 : Pour une mutuelle le montant des frais généraux à « attaquer » était de 800 M€ environ. Notre mission nous a amené à nous occuper des frais postaux, de la téléphonie, de l’internet, des frais de déplacement, etc.

Exemple 4 : Nous avons également à plusieurs reprises contribué à renégocier à la baisse les conditions bancaires. Avec toujours pour objectif de préserver la relation avec les organismes de financement, de trouver le bon équilibre entre les différents partenaires ; en faisant rentrer de nouveaux partenaires mais aussi parfois en réduisant le nombre de banques. Un banquier mal rémunéré ou qui pense qu’il est moins bien rémunéré ou traité que les autres peut fragiliser la relation avec l’ensemble du pool…

Les ordres de grandeur à la fin de ces processus è gains de 10 à 20 % selon les exemples ou selon les postes analysés et renégociés …

flecheG En général, même après le passage des réducteurs de coûts, il reste toujours entre 10 % et 12 %  d’économies possibles ….

Les clés de la réussite des missions de Direction des Achats de transition :

  1. bien caler les objectifs avec les chiffres du budget (les acheteurs ayant souvent des périodes d’analyse qui ne coïncident pas avec les périodes des financiers)
  2. définir un référentiel commun (problèmes de définitions, tableaux de passages entre les achats et les lignes du P&L)
  3. les objectifs peuvent être mixtes : prix, qualité, délais…bien les définir au départ
  4. problème du référencement : présélectionner les fournisseurs avec qui l’on souhaite travailler
  5. souvent les éléments qui sortent du système des achats ne sont ni confrontés au budget ni à la comptabilité (donc bien se mettre d’accord sur qui calcule et comment on calcule et ensuite vérifier que cela se traduit concrètement dans la comptabilité).

En fonction des sujets, nous avons de temps à autres mobilisé des managers spécialisés (acheteurs, directeurs informatiques et financiers) ; notamment sur les achats de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) et de Télécom (voir ci-dessous) qui pèsent dans le compte d’exploitation et les capex (avec souvent peu de transparence => la boîte noire => la solution est souvent de créer une relation gagnant-gagnant achats/métiers sous le contrôle du CFO qui valide les impacts jusqu’à les voir passer dans le compte d’exploitation …vraiment !).

 

Retour d’expérience

L’informatique et les télécoms sont des postes de coûts très significatifs. La DSI, qui porte le budget des télécoms, est en général la première direction en termes de centre de coût. Ses enjeux depuis 10 ans sont stratégiques pour l’amélioration du service au client et la performance de la prestation délivrée en interne et en externe : l’intégration des technologies nouvelles (internet, couplage voix/données…) a introduit des problématiques nouvelles d’urbanisation du SI pour en améliorer son efficacité (recrutement d’architectes applicatifs par exemple). Repenser les processus métiers et l’architecture informatique a eu des impacts importants en matière de transformation des compétences : par exemple la baisse du nombre des pupitreurs dans les sites de production et la montée en puissance de nouveaux métiers sur les compétences Web, ou architecte (vision globale de l’optimisation des applications…).

En matière d’achats, nous avons également constaté à plusieurs reprises :

 

  • Une place grandissante des serveurs et des applications connectées et donc d’achats de micro, écrans en remplacement de terminaux « passifs »,
  • La négociation permanente des coûts des télécoms et des besoins croissants de « taille de fibre » liée à l’augmentation du volume des données transmises (flux classiques GED work flow, voix,..) et la connexion siège, distributeurs, etc.
  • La course permanente entre l’augmentation du besoin en puissance et l’achat à la baisse des coûts des disques complémentaires…
  • La place grandissante des groupes dans certaines négociations liées à des enjeux de massification (exemple : achat micros, télécoms,  certaines applications comme SAP …)
  • Notre retour : c’est très bien sauf si la négociation est mal faite : par exemple un contrat cadre fait avec IBM Groupe sur la base de l’ensemble des volumes des filiales d’un groupe reste moins intéressant qu’un contrat fait avec IBM France sur les volumes d’une filiale française

Avec le recul, nous avons constaté une grande dépendance des entreprises aux grands constructeurs informatiques qui leur vendaient en permanence des nouveaux besoins liés à la mutation des technologies.  Malgré tout le talent des DSI en poste, nous avons constaté qu’ils étaient souvent suiveurs.

 

Quelques enseignements tirés spécifiquement sur les postes informatiques et télécoms (sur la base de nos expériences en la matière) :  

  1. La réduction des coûts informatiques et télécom sera plus efficace  si elle est adossée à un cadre ou à un schéma directeur à un horizon de 3/5 ans challengé par quelqu’un d’autre que la DSI, support effectif de la stratégie de l’entreprise, misant sur les « bonnes technologies  » au bon moment.
    flecheG Importance du lien entre les Achats et le CFO pour partir d’un plan de route validé et en phase avec la stratégie et le budget, particulièrement pour les postes informatiques car ce sont souvent des montants très significatifs et très engageants dans la durée.
  2. Les sites de production + back up sont les premières cibles en matière de baisse des coûts informatiques (des centres nationaux vers un centre européen, idem sur les autres continents ?…)
  3. La centralisation des achats est une des voies possibles pour réduire les coûts informatiques et télécoms : la massification pour certains postes type serveur, micro,  Telecom (à définir précisément en fonction du business et donc de la répartition des postes de coûts de la direction informatique) mais sur la base d’un cahier des charges explicite sur le niveau de service rendu, la sécurité attendue et des coûts effectivement à la baisse pour le groupe. Il faut absolument avoir prévu la gestion des cas d’exception pour lesquels une filiale est moins bien traitée que si elle négociait seule. Par ailleurs, dans certains cas, garantir un volume sur 2 ans (3 ?) est également intéressant pour garantir des baisses de coûts.
  4. La stratégie fournisseurs est également fondamentale et demande des cahiers des charges explicites sur des points variés permettant la mesure de la profondeur du service rendu et son niveau de sécurité (Exemple : Est-ce que le fournisseur garantit l’évolution du produit/service dans le temps ? Est-il en bonne santé ? Sur quelle génération technologique est basé le produit ?… quel est le niveau de maintenance ? de complétude par pays ? …) A chaque demande, correspond un jeu de questions à se poser pour permettre de référencer le fournisseur.
  5. Bonne pratique : Toujours intégrer la dimension coûts dans le cadre d’un cahier des charges validé avec la DSI prenant en compte d’autres caractéristiques du service (qualité, SAV, Délai etc.)

 

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