Direction Commerciale et Marketing de Transition

Retours d’expériences et exemples de missions

Mission 1 : Direction de la Relation Clients dans la filiale française d’un groupe de services

1/ Le contexte de la mission de management de transition

  • A l’origine, la mission portait sur la compréhension des flux d’activités de l’administration des ventes (ADV) (l’administration des ventes désigne l’ensemble des tâches administratives consécutives à la conclusion d’une vente (soit l’émission d’un bon de commande, l’édition de la facture, l’édition des documents liés à la logistique tel que bon de livraison …) et ce, à la demande de la direction conjointe de la direction commerciale et de la direction financière.
  • Il est rapidement apparu que cette difficulté à cerner la gestion des activités de l’ADV tenait à un dysfonctionnement plus général des activités gérées par la direction de la relation clients.
  • En effet, l’entreprise avait réalisé plusieurs opérations de fusions et acquisitions sans que l’organisation de la relation clients n’ait été revue ni homogénéisée. Elle était fragmentée et peu efficace.

2/  Objectif de la mission de management de transition 

La mission initiale a alors été étendue à la mise en œuvre d’une nouvelle organisation de la relation clients afin d’améliorer la qualité des services offerts aux clients, ceci dans le but d’accroître leur fidélisation et leur rétention.

3/ Mise en œuvre opérationnelle de la mission de management de transition  

3.1 Lors de la phase diagnostic il a été décelé des dysfonctionnements et des insuffisances dans les domaines suivants :

  • Une gestion de la relation clients éclatée et fragmentée entre diverses directions et départements (éclatement du à l’historique de l’entreprise qui a connu une croissance par rachat successif d’entreprises sans jamais penser à homogénéiser ses processus
  • Une absence de procédure uniforme des méthodes de travail liée à la relation clients. Chaque département et chaque collaborateur travaillait dans son coin ce qui entrainait des démotivations et des frustrations parmi les collaborateurs
  • Des outils informatiques disparates et contraignants
  • Une mesure de la performance insuffisante
  • Une méconnaissance du portefeuille clients (beaucoup de doublons)
  • Un manque d’échange et d’interactions entre les équipes

 

3.2 Plusieurs leviers ont été activés lors de la phase « mise en œuvre des plans d’actions » afin d’atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés :

  • La répartition des activités entre les entités internes et des prestataires extérieurs spécialisés
  • Le pilotage des activités a été revu et précisé (définition de KPIs) ; le reporting sur les activités a été confié à un service indépendant (le département contrôle de gestion)
  • Le reporting sur les activités a été accéléré (sortie à J + 7)
  • La politique des ressources humaines pour les services clients a été revue : recrutement, formation, rémunérations fixes et variables, adaptations des pratiques managériales, etc.
  • L’analyse des processus de gestion de la relation clients et la refonte des procédures de travail ; une bible des 5 grandes procédures à respecter à été rédigée et diffusée à tous les acteurs de la relation clients
  • L’amélioration du pilotage des activités de services (états statistiques, monitoring de la qualité de la relation clients, etc.)
  • Le développement de la communication et de l’information interne

 

4/ Les résultats de la mission de management de transition

In fine, la place et les missions du service de la relation clients ont été redéfinis.

Du point de vue des clients :

  • La qualité des activités de services a été sensiblement améliorée avec par exemple une  réduction des délais de traitement des demandes des clients.
  • Du point de vue de l’entreprise :
  • la fidélisation des clients, source de rentabilité, s’est trouvée accrue tout comme leur rétention
  • les coûts du service de la relation clients ont été réduits notamment par une meilleure efficacité des équipes internes et le recours à la sous-traitance.
  • Le lancement d’ateliers et de challenges a abouti aux résultats escomptés en matière de rétention. Le taux de rétention est passé de 20 à 40 % en quelques semaines.
  • Du point de vue des collaborateurs :
  • l’enrichissement des tâches, les challenges et l’information dispensée régulièrement ont amélioré la qualité de leur travail comme leur reconnaissance au sein de l’entreprise.

Cette mission a été conduite pendant 18 mois. Des équipes projets en interne et des prestataires extérieurs ont été mobilisés. Un Reporting régulier auprès de la direction française et la direction européenne a été assuré de manière continue.

5/ Pourquoi une mission de management de transition était-elle appropriée à la situation de cette entreprise ?

  • L’entreprise était en situation de PSE et donc n’avait pas le droit d’embaucher. De plus il n’y avait  pas de compétence en interne pour travailler avec le directeur marketing et commercial en poste (et très occupée sur les sujets du day to day)
  • L’entreprise était en grande difficulté financière d’où la nécessité d’obtenir rapidement des résultats. Un manager de transition expérimenté, un peu surqualifié, a permis d’agir immédiatement et d’obtenir des résultats très rapidement (dès les premières semaines) ce qui a permis de créer tout de suite de la confiance et crédibilisé le projet dans la durée.
  • Par définition, dès le démarrage du projet, la mission de management de transition a été présentée aux équipes comme un renfort ponctuel et temporaire. Les équipes internes ont été rassurées sur la pérennité de leurs postes (à aucun moment les collaborateurs n’ont eu peur que le manager de transition prenne leur place).Cette annonce très précise dès le départ a permis de faciliter l’intégration du manager de transition (notamment vis-à-vis de la Direction Marketing). A la fin de la mission, le manager de transition a effectivement quitté l’entreprise.
  • Le manager de transition dont la mission consistait à emmener le service clients de l’entreprise d’un point A vers un point B a eu une liberté de parole importante, ce qui a permis une remise en cause des habitudes des équipes. Malgré quelques pressions au début, le manager de transition n’est jamais rentré dans les jeux politiques
  • Le manager de transition a travaillé en mode projet, mais souvent il a du s’impliquer dans des tâches opérationnelles et mettre lui-même les mains dans le cambouis. Il a proposé de nombreuses améliorations mais surtout il fait beaucoup lui-même. Son implication sur des sujets très opérationnels a été très appréciée par la direction générale de l’entreprise cliente. Le manager de transition a montré l’exemple dans beaucoup de domaines. Les collaborateurs ont suivi.

Rappel : Dans ce type de projet, l’impulsion doit être assurée par la direction générale comme le sponsoring des plans d’actions.

Mission 2 : Direction Marketing de Transition

19 Novembre 2012

1/ Contexte de la mission de management de transition

  • Arrivée d’une nouvelle direction générale ainsi que d’une nouvelle direction marketing et commerciale dans un des pôles d’activités
  • L’équipe marketing en place est présente depuis longtemps dans l’entreprise et est peu encline à changer ses habitudes et à favoriser l’arrivée de nouvelles compétences dans l’équipe
  • L’équipe commerciale dédiée aux grands comptes n’a pas d’outils d’aide à la vente, ni de CRM et n’est pas aidée dans sa prise de rendez-vous
  • Les résultats financiers du pôle sont en chute libre depuis plusieurs années avec des produits vieillissants, des techniques de conquête de nouveaux clients uniquement par mailing, des taux d’abonnement et de réabonnement en recul d’année en année.

2/ Objectifs de la mission de management de transition

La direction générale de la filiale demande au manager de transition, ancien directeur marketing très expérimenté,  de travailler avec la direction marketing et commerciale en place afin de stabiliser la chute du chiffre d’affaires et de regagner des parts de marché.

3/ Mise en œuvre et résultats de la mission de management de transition

3.1  Au niveau des équipes

  • Travail en collaboration avec le directeur commercial et marketing du pôle pendant la mission (vrai binôme qui a très bien fonctionné)
  • Analyse des tâches et des compétences de chaque membre de l’équipe, suppression de deux postes et montée en puissance de 2 chefs de produits
  • Rendre au marketing son rôle stratégique avec l’appartenance du directeur marketing  au comité de direction pôle et sa participation à l’ensemble des réunions
  • En fin  de mission, recrutement, formation et transmission des dossiers au directeur commercial et marketing du pôle

3 .2 Au niveau des produits et des services

  • Analyse de la rentabilité du portefeuille des produits avec la suppression de gammes de produits déficitaires + utilisation du web (beaucoup plus rentable)
  • Création d’une gamme de produits devenue leader sur son marché dès la première année
  • Pour les commerciaux, action d’actualisation et d’enrichissement du CRM permettant de mieux connaitre la cible de la clientèle et de personnaliser l’offre tarifaire.
  • Création d’un petit logiciel de gestion des stocks et des commandes pour les clients leur permettant une simplification de la gestion administrative de leurs approvisionnements

3.3  Au niveau de la communication

  • Suppression des actions non rentables et vieillissantes (comme les salons) et  mise en œuvre de nouveaux médias par exemple la création de boutique web ciblées notamment sur les populations les plus jeunes
  • Programmes  de fidélisation pour chaque métier, par exemple création d’événements  sportifs pour les clients renforçant le sentiment d’appartenance à une communauté (trophée de golf, tournoi de tennis), et d’un cycle de conférences thématiques

4/ Retour sur investissement pour l’entreprise cliente

  • + 9 % de CA en 12 mois sur le pôle
  • Nouveaux clients : 176 en 6 mois
  • Taux de réachat à 3 mois en hausse de 5 points
  • Coûts commerciaux et marketing en baisse de 12 %

Rappel : Dans ce type de projet, l’impulsion doit être assurée par la direction générale comme le sponsoring des plans d’actions.

 

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