Quel avenir pour le Management de Transition?

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Vous pratiquez le management de transition depuis 2003. Quel bilan dressez-vous de vos activités au cours des 10 dernières années ?

David BRAULT
 : La France et l’Europe ont vieilli. La nouveauté et l’imagination font peur. Même chez les décideurs. Cette peur est non maîtrisée car la vie des affaires va de plus en plus vite et les acteurs économiques n’ont pas le temps d’analyser cette peur. Aussi, ils restent souvent au stade de la peur, et se tournent vers ce qu’ils connaissent c’est-à-dire le recours à l’intérim ou aux grands cabinets d’audit. Des vieux métiers. Cela les rassure même si le plus souvent ils ne sont pas satisfaits à 100 % soit du service fourni soit de son coût. Nous avons eu l’impression d’aller un peu à contre courant au cours de ces 10 ans. Nous avons, avec quelques autres, dépensé une énergie folle et des budgets de communication très conséquents pour faire évoluer les mentalités. Nous avons pris des risques très importants à sortir du discours ambiant : le discours des ressources humaines c’est-à-dire le discours qui donne la primauté au CV sorti de son contexte ; le discours aussi des services achats qui privilégie la logique de coût sans jamais se préoccuper des coûts cachés. Finalement, avec le recul, le jeu en valait la chandelle. 100 % de nos clients ont compris que le recours au management de transition est incontournable. La nouveauté, le parler vrai ou le parler CASH finit par s’imposer. La logique du marché s’impose comme un rouleau compresseur.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : En quoi, selon vous, cette évolution vers plus de management de transition est elle incontournable ?

David BRAULT
 : Tout d’abord, nous sommes une réponse à une logique de coûts. Le client ne paye que ce qu’il consomme. Il n’y a pas d’augmentation des coûts fixes de l’entreprise. Ensuite, le recours au management de transition (missions de quelques semaines à quelques mois) est par nature structurant. Il ne s’agit pas de reproduire l’existant. Reproduire l’existant, c’est faire de l’intérim. Analyser tous les risques déjà connus c’est faire de l’audit. Prendre des décisions et agir dans un contexte incertain : voilà notre métier. Nos équipes de managers sont volontairement surdimensionnés par rapport à la problématique de l’entreprise.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : N’avez-vous pas l’impression que tous les cabinets proposent la même chose ? Qu’il y a comme une inflation du nombre de structures ?

David BRAULT : Il y a en effet beaucoup d’acteurs avec des propositions de valeur variées ; souvent floues. Avec Objectif CASH (http://www.objective-cash.com), nous avons au cours des 7 premières années choisi la voie de la spécialisation. Il s’agissait de créer un socle de compétences et d’expérience, de bâtir une légitimité dans la durée ; d’installer une marque, d’expliquer à notre écosystème nos modes opératoires ; de nous doter de signes de reconnaissance qui soient différenciant pour nos clients, nos prescripteurs mais aussi pour nos équipes. Nous avons dû aussi faire des choix. Notamment celui d’accepter de ne pas tout faire. De ne pas courir tous les lièvres à la fois. Par exemple dès le départ nous avons décidé que remplacer la DAF qui part en congé maternité ce n’est pas une mission pour nous. De même, prendre un mandat de vente ou de levée de fonds ce n’est pas pour nous non plus. Faire des rapports, proposer des solutions sans ensuite les mettre en œuvre sur le terrain et sans en assurer la responsabilité opérationnelle cela ne sera jamais nous.

Nous avons un seul métier : gérer des ruptures, accompagner des mutations, participer aux côtés des équipes de management à un sursaut et transformer les bonnes intentions des dirigeants et des actionnaires en un véritable saut qualitatif.

Tous nos clients sont sous pression. Ils sont tous dans une recherche permanente de flexibilité maximale. Nous avons des contrats cadres à l’année avec quelques grands groupes pour leur fournir en « marque blanche » des équipes de management dédiées, expérimentées, accompagnées et encadrées par nous sur le terrain et surtout opérationnelles immédiatement. La perception du métier est en train de changer…

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Quelles tendances observez-vous ? Quelles évolutions sont en cours ou à venir ?

David BRAULT
 : Dans certains groupes, les CEO, les DRH, les CFO nous voient comme des perturbateurs du marché. Avec la crise, beaucoup de dirigeants sont sur des sièges éjectables et craignent pour leur avenir. Ils aiment avoir une relation en direct avec les cabinets de recrutement ou les agences d’intérim. Cela les rassure. Ils aiment rédiger un job description, recevoir et lire une vingtaine de CV, rencontrer 8 à 12 candidats, en sélectionner 3 ou 4 pour la short list…etc…Les DRH aiment bien aussi s’en mêler. Ils s’en mêlent d’ailleurs de plus en plus. Quand ce ne sont pas les services « procurement ». Chacun veut comme on dit apporter sa valeur ajoutée dans le processus. Tout ceci contribue à ralentir le processus, l’ankylose. Et surtout ce processus coûte très cher à l’entreprise car pendant ce temps rien d’autre n’avance…en plus du fait que souvent au bout du bout, quand tout le monde a voulu mettre son grain de sel, ajouter ses critères, il faut reprendre le processus à zéro. Difficile de faire coller un processus RH qui veut anticiper tous les problèmes, analyser tous les risques et opportunités, avec une problématique centrée sur la résolution à très court terme de seulement deux ou trois priorités opérationnelles qui relèvent pour la plupart du bon sens et du courage de dire et de faire les choses dans un ordre coordonné. Nous proposons, la plupart du temps, des solutions opérationnelles c’est-à-dire prêtes à l’action sous  48 heures. Nous couvrons le risque le plus grave de notre point de vue pour l’entreprise. Le risque de ne rien faire. Car si le management ne fait rien, à un moment cela se verra ou pire cela lui reviendra à la figure comme un boomerang. Nous engageons à chaque fois notre responsabilité, notre crédibilité et notre image sur la solution opérationnelle que nous préconisons. Dans un très petit marché, où tout le monde se connaît, ce n’est pas notre intérêt de nous tromper ou de ne pas assumer cette responsabilité. Ce changement d’approche (aller droit au but c’est-à-dire à l’action) est non seulement bien compris par nos clients mais parfois imposé par eux avec, selon les groupes, des aménagements du niveau de flexibilité souhaité. Il y a une prime à l’action immédiate qui est bien comprise et valorisée par de nombreux décideurs. Réactivité est le mot qui revient le plus souvent dans leurs attentes ou dans leurs commentaires à propos de nos prestations :

– un début de solution qui se dessine sous 48 H et qui prend rarement plus d’une semaine pour être déjà en action sur le terrain (quelque-soit le continent),

– un reporting en temps réel sur ce qui se passe sur le terrain (diagnostic au fil de l’eau, état d’avancement, identification des freins et menaces pour atteindre les objectifs fixés, …),

– une adaptation des plans d’actions et du dispositif (niveau des ressources) en temps réel également.

Voilà pourquoi le basculement est en train de s’opérer.

 

Objectif MANAGEMENT DE TRANSITION : Si les groupes se déchargent sur vous avec autant de flexibilité, cela doit finalement leur coûter assez cher ?

David BRAULT
 : Nos équipes sont composées de managers de terrain expérimentés. Les missions que nous confient nos clients consistent à agir et non à écrire des rapports ou à coucher sur le papier des processus bien normés qui tendent à tout prévoir à tout anticiper mais souvent oublient l’essentiel : le bons sens, l’énergie, l’enthousiasme, l’humain. Bien sûr, si le client nous demande ce type de prestations (des rapports) nous les délivrons. Mais c’est assez rare. Nous sommes missionnés pour agir vite, rattraper les retards accumulés, réparer des situations, protéger les actifs des entreprises, travailler avec les équipes permanentes sur le terrain, les faire adhérer, les former, recréer de la confiance, de la transparence.

C’est un savoir faire informel qui se met en œuvre à chaque fois au cas par cas et que l’on adapte à chaque nouvelle situation. On ne peut écrire dans un rapport ou une procédure tout ce que l’on fait dans une journée. Cela prendrait trop de temps. Le client n’est pas intéressé. Ce qui l’intéresse ce sont uniquement les résultats. Le bottom line ! L’EBITDA ! Pas le « bla bla » des consultants qu’il n’est plus prêt à payer.

En synthèse, l’avenir du management de transition c’est de délivrer un vrai service au client. Par exemple de constituer pour une mission déterminée des équipes opérationnelles expérimentées et entraînées toute l’année et ensuite de les encadrer sur le terrain pour atteindre l’objectif fixé et non pas seulement de proposer des ressources tirées d’une base de données ou des CV de managers que l’on a rencontré au mieux une fois dans sa vie et avec qui l’on n’a jamais ni travaillé ni expérimenté le coup de feu.

 

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