Le management de transition

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Ne choisissez pas entre le prix et le service ! Prenez les deux …

Le management de transition : It’s all about business !

Le management de transition : une solution pour passer un cap exceptionnel et faire un saut qualitatif ….

Les grands groupes industriels et les fonds d’investissements ont largement recours à ces « dirigeants prêts à l’emploi ».

Appelés à gérer une situation de crise, ils sont directeurs financiers, directeurs industriels, directeurs généraux, directeurs des ressources humaines ou directeurs des achats (réduction de coûts oblige !).

Longtemps, les missions dites de « remplacement » ou de « continuité des opérations » ont fait les beaux jours du management de transition. Il s’agissait alors de remplacer poste pour poste un directeur des ressources humaines, un directeur financier, un directeur des systèmes d’information, un directeur industriel, un directeur des achats ou un directeur général durant son absence ou dans l’attente d’un recrutement.
Aujourd’hui, ce type de mission, à durée définie, continue d’exister. Mais les managers de transition sont appelés à gérer aussi et surtout un grand nombre de situations exceptionnelles.
Un tiers des missions portent sur la gestion de projets : à défaut de compétences mobilisables rapidement en interne, un profil ad hoc mène à bien une opération de fusion-acquisition, l’ouverture d’une filiale ou d’une usine, la mise en place d’un nouveau système d’information ou de gestion de la paie, la recherche de nouveaux financements.
Un tiers des missions concerne la conduite du changement : gestion d’une crise de trésorerie, restructuration, redressement d’un site ou d’une filiale, réorganisation de la gouvernance, cession d’activité, refonte de la stratégie.
Le tiers restant consiste en des missions de remplacement.
Les missions sont également réparties géographiquement selon la règle des trois tiers : 1/3 sur Paris Ile-de-France, 1/3 en régions, 1/3 à l’international. Ce dernier tiers a tendance à grossir au fil des années.

En France, le marché est encore timide. Estimé à 300 millions d’euros par an contre 1 milliard en Allemagne et 3 milliards au Royaume-Uni. L’investissement reste, il est vrai, important notamment pour les PME/PMI avec des honoraires qui vont de 1 200 à 1 500 Euros HT par jour. Cependant c’est souvent, quand on s’y prend à temps, le prix à payer pour sauver une activité ou une entreprise tout entière ou encore éviter une dilution des actionnaires.

1 / Le profil des managers de transition

Tous les interlocuteurs se rejoignent sur les compétences clés du manager de transition : un manager expérimenté ou un expert ayant déjà relevé au cours de sa carrière des défis similaires. Tous parlent de profil « surdimensionné », ce qui permet de minimiser les risques d’échec de la mission et de s’assurer que le dirigeant fera face à tous les couacs et imprévus. En moyenne le manager de transition est un homme ou femme d’une cinquantaine d’années. Son expérience lui permet d’aborder la situation sans stress et de régler les problèmes dans des délais courts. Déconnecté des enjeux de pouvoirs ou des plans de carrière, le manager de transition apporte un regard neuf sur l’organisation. Indépendant, il sait prendre le recul nécessaire. Dans les situations exceptionnelles voire confuses sa parole est précieuse car elle est libre. Il montre l’exemple en faisant beaucoup lui-même au début de la mission. Puis dans la seconde partie de la mission, lorsque la confiance est peu à peu revenue, il forme les équipes permanentes aux bonnes pratiques; en plus de communiquer à celles-ci dès le premier jour de son arrivée un enthousiasme et une énergie nouvelle. Le recours au management de transition permet aussi d’éviter à l’entreprise beaucoup de problèmes de gestion de personnel. Le « mouton à 5 pattes », une fois sa mission terminée s’ennuierait vite dans la routine de l’après-mission. Le retour au « business as usual » est souvent le moment approprié pour revoir l’organisation, recruter des plus managers plus jeunes et donc moins chers.

2 / Une fonction multi facettes…

Choisi pour une mission courte – six à douze mois en moyenne -, le manager de transition n’est ni une marionnette ni un béni oui oui (un « Yes man » en anglais !). Citons par exemple le cas d’une entreprise familiale qui souhaitait faire intervenir un manager de transition pour régler une guerre entre deux frères. Chacun des frères, supporté par son clan, s’était retranché depuis des années dans sa logique…Personne ne communiquait sauf par avocats interposés. Pour des questions de pouvoir et de succession l’entreprise perdait sa substance de l’intérieur… Le management de transition n’a pas vocation à régler tous les problèmes de l’entreprise ! Il faut que le malade ait envie de se soigner. Que chacun y mette un peu du sien …De plus si les managers de transition ont un devoir d’honnêteté et de recommandation vis-à-vis de leurs clients, les managers de transition ne peuvent se substituer à la volonté des actionnaires. Il s’agit de mettre en place sur le plan opérationnel une stratégie décidée par les actionnaires ; au minimum validée par eux. Parfois il est nécessaire d’éclairer les actionnaires sur les aléas ou les risques de leurs choix stratégiques; jamais de décider à leur place. Une entreprise cliente souhaitant ouvrir une usine en Inde obtiendra en nous contactant le meilleur dispositif opérationnel pour ce projet, même si nous pensons que le choix d’une implantation en Turquie serait plus judicieux. Le métier du management de transition reste avant tout un métier d’exécution. Il se différencie bien en ce sens des métiers du conseil ; même si parfois les clients mélangent les deux. Il faut alors savoir faire preuve de pédagogie. Et de temps en temps rester ferme sur le qui fait quoi ? Sur le qui décide quoi ?

3/ Les conseilleurs ne sont pas les payeurs …

Une des grandes différences entre le conseil et le management de transition réside dans le fait que les managers de transition sont là pour mettre en œuvre…Ils sont responsables de la mise en œuvre sur le terrain de leurs propres recommandations. Pas moyen de biaiser. De rejeter la faute ou l’échec de la solution sur quiconque. Donc dans la pratique ils sont donc beaucoup plus mesurés que les consultants dans leurs suggestions ou propositions…Ils connaissent la réalité du terrain et son inertie souvent. Donc très peu de « Y-a qu’à faut qu’on » chez les managers de transition. Les clients se méfient de plus en plus des consultants. « Des personnes qui monopolisent pendant des jours voire des mois nos équipes internes, font des rapports sur Powerpoint que personne ne lit …et surtout des personnes qui nous laissent seuls avec nos problèmes une fois leur rapport et leur facture émis … »
Quant au fil de la mission de management de transition, nous rencontrons le client pour lui proposer une solution, celui-ci nous dit toujours « Ne me faites pas un rapport pour me le dire, faites-le ! Allez-y, mettez en œuvre votre solution ». Gain de temps, gain d’énergie, gain d’argent…tout le monde y gagne.

4/ Qui fait le diagnostic ?

Tout dépend de la nature ou de la taille de l’entreprise cliente ; tout dépend aussi de son éloignement par rapport au siège/headquarters.

Dans les PME ou les entreprises de taille intermédiaire (ETI), le client a sa vision des choses, basée sur l’historique ou les habitudes, ce qui implique souvent de devoir refaire un état des lieux une fois dans les murs pour recadrer la mission. L’accès pendant quelques jours ou quelques semaines aux personnes clés de l’entreprise (les N-1 et les N-2) ainsi qu’aux données clés de la comptabilité et de la trésorerie permettent de dresser un premier plan d’actions. Celui-ci sera ensuite réajusté au fur et à mesure de l’avancement de la mission avec le client et le manager. C’est à chaque fois du sur-mesure et du cas par cas.
Pour un fonds d’investissements, la mission peut consister seulement en l’élaboration d’un diagnostic indépendant couvrant les aspects opérationnels et financiers sans forcément que la mission soit suivie ensuite par la mise en oeuvre des recommandations (restructuring).
Dans les grands groupes, la situation est en général mieux cadrée. Le reporting a permis d’identifier les problèmes en amont. Mais parfois le reporting est erroné ou non approprié (cas des filiales rachetées récemment, des entreprises « non core » business, des entreprises éloignées ou en dessous du seuil de matérialité du groupe et donc rarement visitées). Il y a également bien sûr tous les cas où la filiale ne produit pas ou plus de reporting
Dans tous ces cas un diagnostic opérationnel et financier indépendant (Independant Business Review) s’impose…

5/ Le risque d’erreur de casting

En « back up », pour donner toutes ses chances de réussite à la mission, chacun a ses méthodes : la construction d’un binôme en appui systématique, l’organisation de « business reviews » régulières (au minimum tous les mois), des réunions tripartites entre le donneur d’ordre chez le client, le directeur associé du cabinet et le ou les managers de transition sur le terrain. Ces dispositifs permettent de réévaluer en permanence les plans d’actions et d’atteindre les objectifs fixés. Les dix premiers jours d’une mission sont clés ; il ne faut pas rater le coche. Parmi les erreurs de casting les plus fréquentes à éviter : se présenter en sauveur ou en coupeur de coûts. Il faut savoir observer, écouter le terrain et faire preuve d’humilité …puis décider et agir. Beaucoup des solutions sont souvent disponibles sur le terrain. Passer du temps avec les opérationnels dans l’usine, dans l’entrepôt ou dans les bureaux à la comptabilité clients permet de se forger une opinion et de gagner du temps pour la suite (phase d’appropriation du plan par les équipes). Le manager de transition a alors pour rôle d’organiser, de hiérarchiser les priorités, d’animer et de communiquer sur les performances.

6/ L’obsession de la performance

Chaque mission a un thème différent mais en filigrane, à chaque fois, il y a la recherche de rentabilité. Les managers de transition sont là pour visser les boulons, apporter des outils et des méthodes de travail même quand il s’agit de remplacer au pied levé un responsable. La rigueur est parfois perçue comme une contrainte. Il y a toujours des marges de progrès. Les clients, les fonds d’investissement et les grands groupes, nous sollicitent pour des missions de réduction de coûts et d’amélioration de l’EBITDA. Les clients ont besoin de résultats mesurables et chiffrés à très court terme. L’éclairage sur la situation ne suffit pas. Il faut le plus souvent accompagner la transformation de l’entreprise voire en assurer le leadership.

7/ Le passage de témoin

Transformer une entreprise, la remettre sur les bons rails, redonner confiance n’est qu’une partie du travail du manager de transition. Très rapidement vient le moment où la mission coûte cher à l’entreprise. Les premières semaines on l’avait encensé…après quelques mois dans le paysage on fait le reproche au manager de transition de son coût. La déontologie du manager de transition lui impose donc dès le premier jour dans l’entreprise cliente de se préoccuper de la situation d’atterrissage à la fin de sa mission. Qui reprendra le flambeau ? Qui est disponible ? Qui a ou aura la compétence, l’envie de progresser ? Doit –on prévoir une formation complémentaire pour cette personne ou ce service ? Un accompagnement ? Le manager de transition évalue la situation mais aussi les hommes et les femmes qui l’entourent. Objectif : passer le relai lorsque les problèmes ou les tensions auront disparu …lorsque la situation sera devenue moins complexe et donc gérable. A qui passer le témoin ? Si possible à quelqu’un de l’interne. A défaut le manager de transition aidera à recruter son successeur, lui transmettra la connaissance acquise sur les dossiers et sur l’entreprise. Le nouveau partira lancé…les problèmes aplanis…la route tracée. Pour beaucoup de DRH, les managers de transition permettent de faciliter l’intégration de nouveaux cadres à des postes clés dans l’entreprise. Les passations se font de manière objective, sans rancœur ni émotionnel …sans peaux de bananes non plus …Une intégration réussie c’est autant de coûts de chasseurs de têtes économisés…

 

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